مدیریت فراهم‌آوری داده‌های پراکنده در مسافات دوردست

مدیریت فراهم‌آوری داده‌های پراکنده در مسافات دوردست,
اشتراك اطلاعات را معمولاً از دیدگاه مصرف‌كننده‌ی اطلاعات توصیف كرده‌اند- این كه چطور یك كاربر می‌تواند به یك سامانه‌ی اطلاع‌رسانی وصل شود و به اطلاعاتی درباره‌ی مثلاً مصرف‌كنندگان، ‌محصولات، بازارها، و … دسترسی یابد. به مأخذیابی این اطلاعات، یعنی چگونگی ورود این اطلاعات به سامانه‌ها، توجه كم‌تری شده است. در عوض، ورود داده‌ها معمولاً كاری بدون‌مشكل شمرده شده، مانند نمونه‌ی زیر:
«مثلاً، پیش از هر تماس جدید با یك خدمتگیر معین، توضیحات كلی ممكن است حافظه‌ی شخص مورد تماس را تقویت كند. یا شاید به یك مدیر بازاریابی كمك كند تا دریابد این روزها چه موضوعات مهمی در اذهان مصرف‌كنندگان دور می‌زند.
یادداشت‌برداری از مكالمه- مثلاً هنگامی كه در حال صحبت تلفنی با یك خدمتگیر هستید- ‌]و واردكردن آن[ در فایل «توضیحات» در رایانه، براثر تجربه و تمرین كار نسبتاً ساده‌ای است. سپس در هر زمان در آینده، شما و دیگران می‌توانید یك جستجوی واژگانی در مورد هر كلیدواژه یا عبارتی كه ممكن است در فایل «توضیحات» ظاهرشود انجام دهید.[۳]جالب است بدانیم «پولوس» درباره‌ی كار ورود داده‌ها چه توضیح كم‌مایه‌ای می‌دهد: «. . . یاداشت‌برداری از مكالمه . . . نسبتاً ساده است». «داونپورت» و «پروزاك» (۱۹۹۸) اقدامات گوناگونی را پیشنهاد می‌‌‌‌‌‌‌‌‌كنند كه می‌توان در زمینه‌سازی برای تولید، اشتراك، و به‌كارگیری اطلاعات مورد استفاده قرار داد. آنان پیشنهاد می‌كنند كه اشتراك داخلی اطلاعات باید در قالب بازارهایی شكل بگیرد كه در آنجا، دانش‌فروشندگان[۴] و دانش‌خریداران[۵] بتوانند با یكدیگر دیدار كنند. تبادل (انتقال دانش) وقتی رخ می‌دهد كه یك سامانه‌ی قیمتگذاری- كه به فروشندگان برای به‌اشتراك‌گذاشتن آنچه كه می‌دانند، پاداش می‌دهد- راه‌اندازی شود.
اگر چه واژه‌ی «سامانه‌ی قیمتگذاری» نشانگر معو‌َّض مالی است، اما نویسندگان و پدیدآورندگان بر این عقیده‌اند كه از «معو‌َّض»های دیگر، مثل قدردانی یا اعتباربخشی نیز می‌توان استفاده كرد.«هانسن» و دیگران (۱۹۹۹) به بررسی دقیق مفهوم مدیریت دانش می‌پردازند و نتیجه می‌گیرند كه یك سازمان می‌تواند از دو راهبرد متفاوت برای مدیریت انتقال دانش استفاده كند. اطلاعات یا ممكن است مستند گردد و ازطریق سامانه‌های اطلاع‌رسانی به اشتراك گذاشته شود (راهبرد تدوین[۶])، یا این كه از طریق مكالمه‌ی شخصی رودررو به اشتراك گذاشته، یا به‌وسیله‌ی پست الكترونیكی، تلفن و مانند آن‌ها ردوبدل شود (راهبرد شخصی‌سازی[۷]).«دانفورد» (۲۰۰۰) مشخصاً درباره‌ی «راهبرد تدوین» بحث می‌كند و تمایزی بین فعالیت‌های مربوط به درونداد و برونداد قائل می‌شود.
درونداد به فعالیت‌های لازم برای تغذیه‌�� سامانه‌های سهیم‌شده در اطلاعات مربوط است، حال آن‌كه برونداد بر استخراج از مأخذ اطلاعاتی موجود تأكید دارد. یك چالش مهم به نظر «دانفورد»، تشویق كاركنان به صرف وقت برای تولید دانش و ورود داده‌ها است.ازاین‌رو، «دانفورد» در اظهار نظر ساده‌ی «پولوس» كه در بالا ذكر شد، خدشه وارد می‌كند و می‌پرسد كه آیا «شخص مورد تماس» واقعاً همان‌گونه كه گفته شد، در طی مكالمه یادداشت‌برداری می‌كند؟ ‌به نظر او مستندسازی و ورود داده‌ها مشكل‌تر از این چیزها است و احتمالاً به عوامل دیگری غیر از «تجربه و تمرین» بستگی دارد.ورود داده‌ها بندرت یك فرایند كاملاً خودكار و بی‌نیاز از مداخله‌ی دستی است.
این امر در باره‌ی ورود داده‌های پیچیده (مثلاً در سامانه‌ی مدیریت دانش یك شركت مشاوره‌ی مدیریتی، به گونه‌ای كه «دانفورد» توضیح داده)، و نیز درباره‌ی ورود داده‌های ساده نظیر اسكن‌كردن رمزهای میله‌ای در فروشگاه‌های بزرگ، مصداق دارد[۸]. حتی اگر سامانه‌های لازم موجود باشند- و این سامانه‌ها خواه شیوه‌های «سی‌آراِم» (مدیریت روابط مشتریان)[۹] باشند كه در طی آن، نماینده‌ی فروش می‌تواند در طول مكالمه‌ی تلفنی، یادداشت‌برداری كند یا ماشین‌های صندوق باشند كه صندوقداران با آن، محصولاتی را كه می‌فروشند، اسكن می‌كنند- داده‌ها با مداخله‌ی دستی ضبط می‌شود. «رامان» و دیگران (۲۰۰۱، ص۲۸) به این نكته اشاره می‌كنند و می‌گویند كه چرا بسیاری از شركت‌های خرده‌فروشی نمی‌توانند به اطلاعات موجود در داده‌پایگاه‌هایشان اعتماد كنند: ‌«چرا این داده‌ها این قدر نادقیق‌اند؟‌ بخشی از علت را می‌توان در ماهیت انسان جستجو كرد.
به چگونگی رفتار كاركنان در پشت ماشین صندوق بیندیشید. اگر یك مشتری مشغول خرید مربای هلو، پرتقال و توت‌فرنگی با یك قیمت مشابه باشد، مسئول فروش اغلب یكی از مرباها- مثلاً هلو- را سه بار ثبت می‌كند. در نتیجه، سامانه‌ی موجودی فروشگاه نشان می‌دهد كه از مرباهای هلو سه‌تا كم شده، اما بقیه‌ی موجودی تغییری نكرده. مدیران معمولاً با بررسی سرعت كاركنان به جای بررسی دقت كار آنان، مشكل را وخیم‌تر می‌كنند».البته میان ورود داده‌ها در ماشین‌های صندوق یك فروشگاه بزرگ و تصمیم یك مشاور مدیریت به مستندسازی تجاربی كه از یك پروژه‌ی قبلی دارد، تفاوت‌هایی هست. نوع اطلاعات تفاوت دارد، فرایند تدوین تفاوت دارد و افراد (تولیدكنندگان اطلاعات) نیز متفاوت‌اند. اما از دیدگاه سازمانی، كار ذخیره‌سازی اطلاعات در یك داده‌پایگاه- و مهم‌تر از آن، نگرش هر كارمند نسبت به این كار- این دو با هم مشابه‌اند.
اگر نظر «رامان» و همكارانش درست باشد، كیفیت نامطلوب داده‌ها در داده‌پایگاه فروشگاه بزرگ، نتیجه‌ی اصول مدیریت جاری در آن فروشگاه بزرگ است، اصولی كه بر «سرعت»‌تأكید دارند «نه دقت». همچنین، نمونه‌هایی كه «دانفورد» از صنعت مشاوره‌ی مدیریتی ذكر می‌كند حاكی از آن است كه تعداد ساعاتی كه باید در صورت‌حساب‌ها محاسبه شوند اغلب از مستندسازی كامل موضوعات مورد مشاوره، مهم‌تر شمرده می‌شوند. از این رو، اصول مدیریت ممكن است توجه سازمان را از امر تدوین و ورود داده‌ها منحرف كنند و در این صورت، چه‌بسا اسكن‌كردن و نیز تدوین تجارب تلویحی‌تر، یك چالش سازمانی باشد.
این مطالعه بر آن اصول مدیریتی تأكید می‌ورزد كه اجرای آن‌ها در «پست سریع‌السیر جهانی دی‌اچ‌ال» تضمینی است بر این كه پیك‌ها، عاملان مراكز خدمات مشتری و مقاطعه‌كاران خرده‌پا، اطلاعات مربوط به تمام بسته‌هایی را كه به سامانه‌ی حمل و نقل تحویل می‌دهند، وارد كنند تا مشتریان بتوانند محل محموله‌هایشان را ردیابی كنند.[۱۰]«دی‌اچ‌ال» بر فراهم‌آوری داده‌ها تأكید كرده و دریافته است كه اطلاعات به‌طور خودكار وارد سامانه‌ها نمی‌شود. برعكس، برای تأكید بر اهمیت ورود داده‌ها،‌ به طراحی رویه‌های پیشه‌گانی، ارزشیابی عملكرد، قراردادهای خارجی، و آموزش داخلی اقدام شده است. این امر «دی‌اچ‌ال» را به موردی جالب برای مطالعه به‌منظور درك آن اصول مدیریت كه برای اطمینان از فراهم‌آوری داده‌های پراكنده (در مسافات دوردست) مورد استفاده قرار می‌گیرند، تبدیل می‌كند.
● واردكردن اجباری داده‌ها
اكثر متن‌های هنجارگذار و تجویزی كه درباره‌ی توسعه‌ی سامانه‌های اطلاع‌رسانی منتشر شده‌اند، فرض را بر عرضه‌ی بدون مشكل اطلاعات گذاشته‌اند[۱۱]. این سامانه‌ها معمولاً برای «تولید» یك مجموعه‌ی ازپیش‌تعریف‌شده از داده‌ها طراحی شده‌اند؛ ازاین‌رو الزامات سامانه‌ها با توجه به برونداد تعریف شده‌اند، و این امر به الزامات پنهان در باب مأخذشناسی داده‌ها منجر می‌شود.در برخی منابع نیز گفته شده كه در عالم واقع، داده‌ها به‌طور خودكار فراهم نمی‌آیند[۱۲] و داده‌ها صرفاً به دلیل وجود یك سامانه، وارد آن نمی‌شود- یا همان‌طور كه «دانفورد» و «پروزاك» (۱۹۹۸، ص ۱۷۳) بیان می‌كنند «با ساختن سامانه‌، داده‌ها زاییده نمی‌شوند»؛ بلكه مدیریت باید برای تضمین فراهم‌آوری نظام‌مند اطلاعات اقدام كند.«پتری» و «اُلو» (۲۰۰۰) در این باره كه چگونه می‌توان- با توجه خاص به فراهم‌آوری دانشی كه از نظر جغرافیایی پراكنده است- سازمان‌هایی را كه از نظر جغرافیایی پراكند‌ه‌اند اداره كرد،‌ بحث می‌كنند.
آنان در بیان خود، از سه بُعد عام (ساختار،‌ رویه، و فرهنگ[۱۳]) برای شرح مبسوط درباره‌ی ابزارهای متفاوت كنترل استفاده می‌كنند.منظور آن‌ها از «ساختار»، عبارت است از ساختار سازمان، و این كه چگونه واحدها به یكدیگر، به آرمان‌ها،‌ نقش‌ها و وظایفشان،‌ و نیز به ساختار گزارش‌دهی در سازمان مرتبط می‌شوند. در صحبت از چگونگی سازماندهی فعالیت‌ها،‌ غالباً به نظر می‌رسد كه ساختار، مهم‌ترین- یا دست‌كم‌ مرئی‌ترین- بخش باشد.
فعالان انسانی، این ساختارها (بخش‌ها، مسئولیت‌ها، نقش‌ها، وظایف، ساختار گزارش‌دهی، و مانند آن‌ها) را آگاهانه و به‌منظور رسیدن به نتابج مشترك طراحی می‌كنند، و به نظر می‌رسد كه این ساختارها بر چگونگی رفتار افراد و چگونگی درك آن‌ها از عملكرد،‌ اثر می‌گذارند.ورود داده‌ها را می‌توان از طریق این سازوكارهای ساختاری، مثلاً از راه قراردادهای داخلی یا خارجی، الزامی كرد. اما این قراردادها نیستند كه ورود داده‌ها را اجباری می‌كنند، بلكه طراحی قرارداد است كه ورود داده‌ها را الزامی می‌كند: عامل، موافقتنامه‌ای را بپذیرد كه تصریح می‌كند او باید اطلاعاتی را به این سامانه عرضه كند، و در صورتی كه این عامل تعهدات خود را به انجام نرساند، رییس ممكن است از پرداخت حق‌الزحمه به او خودداری كند؛ از نظر ساختاری، این موافقتنامه ورود داده‌ها را اجباری می‌سازد. راه‌حل‌های قراردادی مشابهی را می‌توان در منابع مدیریت دانش یافت، كه در آن‌ها نقش‌های خاصی به كاركنان داده شده تا متضمن مسئولیت رسمی گردآوری داده‌ها باشد.مثلاً ادعا شده كه «بین» ‌و بنگاه مشاوره‌اش، موردنگارانی را در هر پروژه به كار می‌گمارند كه وظایفشان، مستندسازی یافته‌ها در حین هر مأموریت و بعد از آن است[۱۴]. هر یك از این افراد با قبول این كار، مسئولیت وارد‌كردن یافته‌ها به نظام مدیریت دانش را نیز می‌پذیرد.حتی برخی از شركت‌ها ورود داده‌ها را در دل نظام ارزشیابی عملكرد قرار می‌دهند[۱۵] (یعنی اشتراك دانش را عملیاتی می‌كنند)‌،‌ و به‌طور ضمنی اعلام می‌كنند كه كاركنانی كه دانش و شناخت خود را از طریق سامانه‌های تسهیم اطلاعات به اشتراك نگذارند، ارتقا نمی‌یابند. در نتیجه، واردكردن داده‌ها مسئولیتی اجباری شمرده می‌شود كه كارمند، وقتی به سازمان می‌پیوندد، آن را می‌پذیرد.
همچنین ممكن است كه ورود داده‌ها به‌وسیله‌ی عوامل خارجی، مثل مقررات قانونی، الزامی شود. مثلاً قوانین شركت‌ها تصریح دارند كه داده‌های مربوط به دادوستدهای مالی باید به‌شیوه‌ای منسجم، توسط شركت (روی كاغذ یا در رایانه) ثبت و ذخیره شود.در «رَویه» به امور عادی اجرایی پرداخته می‌شود كه انتظار می‌رود اعضای یك سازمان تابع آن باشند. «ساختار»، تصوری از آنچه محقق خواهد شد (هدف) و عامل تحقق آن هدف (مسئولیت) ایجاد می‌كند، اما «رویه»، به چگونگی (رفتار) انجام آن كارها توجه می‌كند- نظیر مفاهیمی كه «اوچی» (۱۹۷۹) از نظارت بر رفتار و نتایج دارد،.ورود اجباری داده‌ها را می‌توان از طریق سازوكارهای رُویه‌ای در نظام اطلاعات، عملیاتی كرد تا كاربران نتوانند بدون واردكردن داده‌ها در فیلدهای ازپیش‌مشخص‌شده در سامانه،‌ فعالیتی را به پایان برسانند.همین «وارسی‌ها» را می‌توان در سیستم‌های داخلی جریان كار[۱۶] نیز گنجاند، به‌گونه‌ای كه تا وقتی تمام اطلاعات لازم و مربوط به یك سفارش وارد نشده، نتوان آن را در سامانه‌ی فروش، بایگانی كرد.
بااین‌حال، اگر این وارسی‌ها، مفهومی باشند، دیگر الزامی نیست كه این ایستگاه‌ها و نقاط وارسی، در یك سامانه‌ی رایانه‌ای اجرا شوند. مثلاً «وستین» (۱۹۹۸) شرح می‌دهد كه چگونه یك شركت دارویی تصمیم گرفت فقط آن دسته از دیدارهای نماینده‌ی فروش با مشتری را به حساب بیاورد كه در سامانه‌ی پشتیبانی فروش، مستند شده‌اند. از این رو اگر نماینده‌ی فروش، دیدارها را مستند نمی‌كرد، در ارزشیابی عملكرد داخلی به حساب نمی‌آمدند.بالاخره، در مورد «فرهنگ»، «پتری» و «اُلو» به رفتار مشروط به اجتماع در سازمان توجه می‌كنند و توجه خود را بر چگونگی تأثیرپذیری افراد برای اشتراك در یك روش مشترك تفكر متمركز می‌كنند. اما، «فرهنگ»، از این نظر كه مستقیماً در دسترس مدیریت قرار ندارد، با «ساختار» و «رُویه» متفاوت است.«فرهنگ» هنوز به عنوان یك عامل تسهیل‌كننده‌ی مهم كه زمینه‌ساز اشتراك در دانش است، اغلب در منابع ذكر می‌شود[۱۷].
همان طور كه «داونپورت» و دیگران (۱۹۹۸) می‌گویند: ‌«پروژه‌هایی كه متناسب با فرهنگ نیستند، احتمالاً موفق نخواهند شد، بنابراین لازم است كه ‌مدیریت، رویكردش را با فرهنگ موجود تطبیق دهد- یا این كه آماده‌ی تلاش برای تغییر فرهنگ در درازمدت گردد.»البته فرهنگ تأثیری كنترل‌كننده دارد، اما برای یك فرد- به‌تنهایی- مشكل است كه آن را تغییر دهد. در برخی سازمان‌ها، ورود داده‌ها مهم شمرده نمی‌شود،‌ و هیچ كس متوجه نمی‌شود كه آیا یك فرد، اطلاعات را از طریق سامانه‌های اشتراكی به اشتراك می‌گذارد یا نه. اما در سازمان‌های دیگری ‌ممكن است همكاران به اطلاعاتی متكی باشند كه در سامانه‌ها ذخیره شده و اگر كارمندی مطابق با انتظارات همكارانش به مستندسازی نپردازد، احتمالاً به او تذكار داده می‌شود. این مسئله توسط «هانسن» و «فون اوتینگر» شرح داده شده، كه از قول یك كارمند تازه‌استخدام‌شده در شركت نفت بریتانیا می‌گویند: «خیلی زود، افراد[شاغل در] شركت نفت بریتانیا [برای مدیران برجای مان��ه از شركت «آموكو»[۱۸]] كاملاً روشن می‌سازند كه شما شاید عملكرد فردی چشمگیری در واحد پیشه‌گانی خود داشته باشید، اما اگر مشاهده نشود كه به واحد دیگری غیر از واحد خود نیز كمك می‌كنید، مورد نظر مساعد قرار نمی‌گیرید.»[۱۹]
● واردكردن اختیاری‌ داده‌ها
حتی اگر امكان اجباری‌كردن ورود برخی از داده‌ها وجود داشته باشد، بخش عمده‌ای از آن، هم با توجه به رُویه‌ها و هم ساختار، هنوز داوطلبانه است[۲۰]. بیش‌تر مثال‌های موجود در صنایع، كه از صنعت مشاوره- جایی كه شركت‌ها می‌كوشند بر كاركنانشان تأثیر بگذارند تا در كار مستندسازی وقت صرف كنند- فراهم آمده‌اند، نشان می‌دهند كه ورود داده‌ها به‌ندرت تابع اجبار رسمی است.«پتری» (۲۰۰۱) نیز نمونه‌ای را (از صنعت دیگری) نشان می‌دهد كه در آن، ورود داده‌ها اختیاری و مدیریت‌نشده است. او پس از مصاحبه با نمایندگان یازده مركز پیام مستقل در سوئد نتیجه می‌گیرد كه ارائه‌ی اطلاعات در هیچیك از موافقت‌نامه‌های مراكز پیام با خدمتگیرانشان، به‌عنوان یك امر قابل‌تحویل در قرارداد تعریف نشده؛ بلكه ابعادی همچون تعداد موارد انجام‌شده، سرعت انجام هر مورد، و میانگین زمان انتظار در قرارداد قید می‌شد و عملكرد ضعیف نیز موجب اِعمال تحریم‌هایی می‌شد؛ اما تحویل اطلاعات مربوط به مراكز پیام، ابداً در قرارداد ذكر نمی‌شد و ازاین‌رو اختیاری بود.
به‌هرحال، استفاده‌ی اختیاری یا اجباری، به‌ندرت به خود سامانه‌ها مربوط می‌شود؛ بلكه موضوع، بیش‌تر به فعالیت مشخص برای ثبت اطلاعات در قالب آن سامانه مربوط می‌شود. این چشم‌انداز، جدای از آن چیزی است كه «تیل‌كویست» (۱۹۹۶) به كار می‌برد، زیرا توجه او معطوف به خود سامانه‌ها است. او مفهوم «سامانه‌های اطلاع‌رسانی با كاربرد داوطلبانه» را ارائه می‌كند و به تحلیل نحوه‌ی تأثیر همگرایی بین ارزش‌های كاری و ارزش‌های نهفته در سامانه بر تصمیم كارمند برای استفاده از یك سامانه‌ی اطلاعاتی خاص می‌پردازد[۲۱].از نظر «ساختاری»، مدیریت ممكن است انگیزه‌هایی برای تشویق به ورود داده‌ها معمول دارد. سازمان با ایجاد انگیزه‌ی تدوین در صدر مجموعه‌ی پرداخت‌های عادی، نشان می‌دهد كه مشاركت كارمند را ارج می‌نهد. اما درعین‌حال، این كار سازمان گویای آن است كه از كاركنانش توقع ثبت اشتباهی اطلاعات را ندارد.
اشتراك اطلاعات بیش‌تر یك تلاش اضافی- خارج از حیطه‌ی معمول مسئولیت‌ها- به‌شمارمی‌آید و بنابراین باید پاداشی متناسب برای آن در نظر گرفته شود.«هیزنیاگر» (۱۹۹۶) راه‌حل مبتنی بر بازار (كه بعداً توسط «داونپورت» و «پورزاك» در سال ۱۹۹۸ پیشنهاد شد) را به‌عنوان مدلی برای ترویج اشتراك دانش، آشكارا مورد انتقاد قرار می‌دهد. به نظر «هیزنیاگر»، مدل مبتنی بر بازار با واداشتن واحدها به رقابت و دادوستد داخلی به جای همكاری، تلاش‌های درون سازمان برای ایجاد جو همیاری را بی‌اثر می‌كند. تفاوت بین ساختار مبتنی بر بازار و ساختار همیارانه در «همزمانی»[۲۲] است.در شرایط بازار، فاصله‌ی زمانی بین یك فعالیت و پاداش آن كوتاه و آشكار است.
از سوی دیگر، در ساختار همیارانه رابطه‌ی عملكرد/ پاداش نباید فوری باشد تا شخص ثبت‌كننده‌ی اطلاعات، توقع دریافت پاداش آنی را در مقابل كار خود نداشته باشد. به نظر «هیزنیاگر»، چاره‌ی كار در مطرح‌كردن هدف از ورود داده‌ها است تا هر فرد بفهمد چرا اطلاعات جمع‌آوری و ذخیره می‌شود، و چقدر برای دیگران (در طی زمان و مكان) ارزشمند است.همچنین مدیریت می‌تواند برای ترویج فراهم‌آوری اختیاری داده‌ها از رُویه‌ها استفاده كند. مثلاً رُویه‌ها با تلفیق ابعادی همچون فراهم‌آوری داده‌ها در سامانه‌های اندازه‌گیری عملكرد، بر تصوری كه از امور مهم در سازمان وجود دارد، اثر می‌گذارند.
«پتری» (۲۰۰۰) توضیح می‌دهد كه چگونه «مدیریت تسهیلات شركت ای‌بی‌بی»[۲۳] با این روش، ورود داده‌ها را در یك سامانه‌ی مدیریت دانش مبتنی بر یادداشت، رواج داده است. ورود داده‌ها بخشی از فرایند بهسازی مداوم بود و مدیریت، بخشی را با عنوان «مدیریت ایده‌ها» در گزارش‌های فصلی عملكرد (شبیه به استفاده از شاخص‌های عملكرد غیرمالی، در شیوه‌ی توازن كارت امتیازها[۲۴]، كه توسط «الو» و همكارانش در سال ۱۹۹۹ پیشنهاد شد) گنجانده بود. آمار مربوط به جمع‌آوری و تدوین داده‌ها را می‌شد در شبكه‌ی داخلی پیدا كرد و مدیر، همواره آن را در هر یك از نشست‌های فصلی شركت ارائه می‌كرد. وقتی مدیر نتایج دوره‌ی پیش را خلاصه می‌كرد، نه‌فقط درآمدها، هزینه‌ها و اثربخشی فرایند را ذكر می‌كرد، بلكه با نشان‌دادن اسلایدی توضیح می‌داد كه چه تعداد ایده بایگانی شده، چه تعداد پذیرفته شده، چه تعداد به اجرا درآمده، و میانگین زمانی از هنگام ارائه تا اجرا چقدر بوده.مدیر به این ورا- اطلاعات (اطلاعات درباره‌ی پردازش اطلاعات) به همان اندازه‌ی عملكرد مالی توجه می‌كرد و این روش، ورود داده‌ها را توجیه، و توجه كاركنان را به خود جلب می‌كرد.در منابع مدیریت دانش اغلب برای ترویج اشتراك اطلاعات، ضرورت ایجاد فرهنگ اشتراك مورد توجه قرار می‌گیرد: ««مك‌كینزی» شبكه‌ها را به روش‌های گوناگون تأیید می‌كند: با جابه‌جایی افراد در بین ادارات؛ با پشتیبانی از فرهنگی كه در آن، از مشاوران انتظار می‌رود تماس‌های تلفنی همكاران را بیدرنگ پاسخ گویند؛‌… ».[۲۵] این‌كه آیا فرهنگ «مك‌كینزی» به اندازه‌ای كه «هانسن» و همكارانش توصیف می‌كنند، «اشتراكی‌خواهانه» است یا نه، مورد سؤال است،‌ اما دست‌كم این كه این شركت موفق به كسب چنین شهرتی شده است. «دانفورد» (۲۰۰۰) مطلب را ادامه می‌دهد :‌ «در شركت «مك‌كینزی»، ایجاد یك سامانه‌ی دانش مشترك، مستلزم اصلاح در سلسله‌مراتب وضعیت درونی بود، [سلسله‌مراتبی] كه تا حد زیادی مبتنی بر تعداد خدمتگیران هر فرد بود.
این امر بویژه مستلزم تغییر در این باور بود كه اقدام به ایجاد دانش مشترك (كه به «ساختن گلوله‌ی برفی»‌ معروف شد) كم‌تر از توسعه‌ی خدمتگیران («پرتاب گلوله‌ی برفی») نیست.[۲۶]
پست سریع‌السیر جهانی «دی‌اچ‌ال»؛ تسلط در بهره‌برداری از اطلاعات؛ ذخیره و مدیریت آن
پست سریع‌السیر جهانی «دی‌اچ‌ال»، با خدمات‌رسانی به بیش از ۲۲۸ كشور در هر روز، در بازار سریع‌السیر بین‌المللی (با ۳۹% سهم بازار) سردمدار این صنعت است. این پست حدود ۶۴ هزار كارمند و حجم معاملاتی بالغ بر ۵ میلیارد پوند دارد.«دی‌اچ‌ال» در یك صنعت جالب فعالیت می‌كند، زیرا در طول دهه‌ی گذشته، اصل ارزش در این صنعت به طور شگرفی تغییر كرده.
مسئولیت عمده‌ی حامل، پیش از قابلیت پردازش اطلاعاتِ در همه جا، انتقال بسته‌ها ـ بموقع و سالم ـ از مكانی به مكان دیگر بود.اما پیشرفت‌های فناورانه‌ی اخیر موجب شفافیت در این صنعت شده و اصل ارزش، گسترش یافته و از جابجایی فیزیكی فراتر رفته است. اكنون شركت‌های جهانی با افزودن اطلاعات [به كار خود] به عنوان یك شیء قابل تحویل، از یكدیگر متمایز می‌شوند. «دی‌اچ‌ال» این امر را به شرح زیر خلاصه می‌كند:‌ «گام بزرگ بعدی ما، ایجاد یك مركز [مبادله‌ی] الكترونیكی جهانی تا سال ۲۰۰۰خواهد بود. این مركز الكترونیكی پاسخگوی نیاز مشتریانمان به اطلاعات بیش‌تر می‌باشد و كار آن عبارت است از حمل بسته‌های داده‌ای مربوط به هر یك از محموله‌ها، كه مشتریان می‌توانند در هر زمان به این داده‌ها نیز دسترسی داشته باشند و در نتیجه بتوانند محموله‌هایشان را دقیقاً ردیابی كنند».[۲۷]بدین ترتیب، اطلاعات درباره‌ی فرایند، به اندازه‌ی خود فرایند اهمیت پیدا می‌كند، و ورود نظام‌مند داده‌ها به یك پیش‌نیاز بدل می‌شود. «دی‌اچ‌ال» نه‌تنها خدمات حمل كالا، بلكه امكان جایابی بسته‌ها در هر مقطع زمانی در سامانه‌ی توزیع را نیز به مشتریان می‌فروشد.
این‌كه آیا داده‌های مربوط به بسته‌ها- توسط تحویل‌گیرندگان، تفكیك‌كنندگان، و پیك‌ها- ذخیره شده یا نه،‌ تعیین می‌كند كه آیا «دی‌اچ‌ال» قادر است مشتریان را از محل محموله‌هایشان آگاه سازد یا خیر؛ زیرا همان‌طور كه «دی‌اچ‌ال» نتیجه می‌گیرد: «ذخیره‌ی داده‌ها برای نظارت بر میزان پیشروی محموله بسیار مهم است». این گذار- از عملیات جعبه‌ی سیاه تا شفافیت كامل، افزایش هنگفت تعداد بسته‌های حمل‌شده در هر روز، رقابت واقعی جهانی، و كار ظاهراً ساده، اما درواقع پیچیده‌ی فراهم‌آوری اطلاعات- باعث شده كه پست سریع‌السیر جهانی »دی‌اچ‌ال« مورد‌بسیار جالبی برای پژوهش باشد، تا درك ما از اصول مدیریتی مورد استفاده برای اطمینان از فراهم‌آوری داده‌ها در سازمان‌هایی كه دارای پراكندگی جغرافیایی هستند، افزایش یابد. شواهد عملی، از مصاحبه‌های متعدد و بررسی پایگاه‌ها فراهم آمده‌اند. اعضای گروه پژوهش به‌طور انفرادی یا به اتفاق یكدیگر از دفاتر مركزی «دی‌اچ‌ال» در فنلاند، نروژ و سوئد و نیز دفتر مركزی اسكاندیناوی در استكهلم دیدن كردند. دو بازدید هم از شهر لیوسدال به عمل آمد، كه مركز پشتیبانی اسكاندیناوی و واحد ردیابی (مراكز پیام) در آنجا واقع شده است. در كل طی یك دوره‌ی سه ماهه (از ۵ مارس تا ۱۲ ژوئن ۲۰۰۱) با ۱۶ نفر در سه كشور مصاحبه شد.
● بهره‌برداری از اطلاعات حمل‌و‌نقل بسته‌ها
مدیر ارشد فنلاندی حسابداری «دی‌اچ‌ال» می‌گوید: «ما در حال انجام ساده‌ترین پیشه هستیم، یعنی انتقال یك محموله از نقطه‌ی الف به نقطه‌ی ب.»اما چالش موجود عبارت است از این‌كه در سراسر دنیا بیش از ۸۰۰۰۰ مقصد وجود دارند كه «دی‌اچ‌ال» خود را متعهد به تحویل بسته‌ها به آنجا می‌داند. همچنین برای حصول دقت بیش‌تر، «دی‌اچ‌ال» متعهد می‌شود كه در هر لحظه از شبانه‌روز و بدون تعطیلی، مشتریان خود (فرستندگان و دریافت‌كنندگان) را از محل هر بسته مطلع سازد.«دی‌اچ‌ال» دست‌كم سیزده واسطه‌ی مختلف دارد كه از طریق آن‌ها،‌ مشتریان می‌توانند به اطلاعات مربوط به محل كنونی بسته‌هایشان دسترسی یابند.
یقیناً مستقیم‌ترین راه‌، تماس با مركز پیام «دی‌اچ‌ال» است. اما مشتری نباید این كار را از طریق یك عامل انسانی در مركز پیام انجام دهد، بلكه می‌تواند مستقیماً با سامانه‌ی داخلی حمل‌ونقل «دی‌اچ‌ال» (با استفاده از نرم‌افزار اختصاصی این كار یا از طریق وب) ارتباط برقرار كند، و دقیقاً‌ از محل هر بسته اطلاع یابد. درعین‌حال، آگاه‌ساز‌ترین واسطه، راه‌حل پیگیری «دی‌اچ‌ال» است كه به‌موجب آن، مشتری می‌تواند از طریق سامانه‌ی مدیریت حمل‌ونقل «دی‌اچ‌ال»، اطلاعات مربوط به حمل بسته‌ها را مشترك شود. هر بار (و در هر نقطه‌ای) كه اطلاعات بسته‌ها، اسكن و در سامانه‌ی حمل، ذخیره شود، پیامی به مشتری ارسال می‌شود. این خدمت برای «دی‌اچ‌ال» مشكل‌آفرین است، چون این سامانه ممكن است به‌طور خودكار، مشتری را از هر گونه تأخیر- حتی پیش از آن‌كه عامل «دی‌اچ‌ال» اندك شانسی برای آگاهی از این تأخیر داشته باشد- مطلع سازد. اگر مشتری بسته‌ای را كه به دنبال آن است،‌ نیابد- و با مركز پیام تماس بگیرد- به مركز اصلی در كشور خود ارجاع داده می‌شود.
اگرچه عامل حاضر در مركز پیام نیز فقط به همان اطلاعات موجود برای مشتری دسترسی دارد، ولی احتمالاً در مرور سامانه‌ متبحرتر است و از این رو ممكن است بتواند بسته را پیدا كند.باز هم اگر عامل مركز اصلی بسته را نیابد، این موضوع به مركز پشتیبانی اسكاندیناوی واقع در لیوسدال سوئد انتقال داده می‌شود. عامل مركز اصلی موضوع را طی یك یادداشت كوتاه (ازطریق سامانه‌ی مربوط به حمل‌ونقل) توصیف می‌كند- و به عامل ردیاب، آنچه را كه مشتری گفته و آخرین باری را كه بسته دیده شده (یعنی اسكن شده) می‌گوید. در ظرف یك ساعت، عامل ردیاب در تماس با مشتری به او پاسخ می‌دهد (یا او را مطلع می‌سازد كه پیگیر موضوع است).عامل ردیاب كه سامانه‌ی حمل و نقل را كاملاً می‌شناسد، سرتاسر آن را می‌گردد تا ببیند آیا می‌تواند بسته را پیدا كند یا نه.
اگر نتواند، ‌از آخرین مركزی كه بسته را دیده (اسكن كرده)،‌ پرس‌وجو می‌كند و از پیك (مسئول) آن پایگاه می‌پرسد كه آیا می‌تواند بسته را جایابی كند یا نه. او احتمالاً ازمركز مقصد (كه بسته برخلاف انتظار، به آنجا وارد نشده- یعنی در آنجا اسكن نشده) نیز پرس‌وجو می‌كند و می‌پرسد كه آیا پیك آن پایگاه خبری از آن بسته دارد یا نه.تمام ارتباطات ردیابی از طریق سامانه‌ی مربوط به حمل‌ونقل انجام می‌شود تا هر عامل دیگری بتواند صورت اقدامات را مرور كند و ببیند چه كارهایی انجام شده. پیك حاضر در هر پایگاه باید هر چهار ساعت، سامانه‌ی حمل‌ونقل را وارسی كند تا ببیند آیا پرس‌وجویی (از هر نقطه‌ی جهان) دریافت كرده یا خیر. اگر دریافت كرده بود، موضوع را بررسی می‌كند و پاسخ را مستنداً به سامانه ارائه می‌كند. معمولاً تعامل بین عامل ردیاب و پیك‌های محلی به كشف بسته‌ی گم‌شده منجر می‌شود.خدمت «دی‌اچ‌ال» به مشتریان مبنی بر امكان ردیابی بسته‌های آنان، و نیز توانایی مركز اصلی اسكاندیناوی در ردیابی آن‌ها در صورت گم‌شدن، با توجه خاص «دی‌اچ‌ال» به فراهم‌آوری داده‌ها امكانپذیر می‌شود. همه‌ی كاركنان دست‌اندركار حمل بسته‌ها باید هر بسته را به‌طور دستی اسكن كنند؛ در غیر این صورت هیچگونه اثری از بسته‌ها در سامانه وجود نخواهد داشت. ازاین‌رو، فراهم‌آوری داده‌ها هسته‌ی اصلی امكان پردازش اطلاعات انبوه «دی‌اچ‌ال» را تشكیل می‌دهد.
● ذخیره‌ی اطلاعات حمل و نقل
اگر چه ممكن است اسكن‌كردن هر بسته، مسئولیتی ساده به نظر رسد، نمی‌توان آن را بدون پاره‌ای تهاترها انجام داد. ورود داده‌ها فعالیتی دستی است و ازاین‌رو نمی‌توان آن را منفك از اقدامات دیگر دانست. باید آن را در ارتباط با تمام مسئولیت‌های دیگری كه تحویل‌گیرندگان انجام می‌دهند- مثلاً لزوم تحویل بموقع و لزوم مستند‌سازی بسته‌ها- مورد توجه قرار داد.● اسكن‌كردن یا نكردن
هر گاه یك تحویل‌گیرنده، بسته‌ای را از مشتری، یا از یك مركز «دی‌اچ‌ال» دریافت می‌كند، قرار بر این است كه رمز میله‌ای بسته را با رمزخوان نوری، اسكن كند. این مسئولیت به‌تنهایی چالش برانگیز نیست، اما در صورت تعدد مسئولیت‌های تحویل‌گیرنده، ممكن است به شیوه‌ی دیگری برای آن اقدام شود.مثلاً، اگر شبی پروازی با تأخیر به یك مركز مبادله‌ی منطقه‌ای برسد، این تأخیر ممكن است در تمام سامانه‌ی توزیع كشور اثر بگذارد. زمانی كه بار از هواپیما تخلیه می‌شود و كالاها برای توزیع بعدی در دسترس قرار می‌گیرند، تحویل‌گیرنده‌ی مشتاق ممكن است یكی از این دو شیوه‌ی متفاوت را برگزیند:‌یا بسته‌ها را- بدون توجه به تك تك آن‌ها- سریعاً بار كامیون می‌كند تا بتواند به سرعت راه بیفتد و بسته‌ها را بموقع تحویل دهد؛‌ یا این كه هر بسته را یك به یك و به همان ترتیبی كه تعیین شده اسكن كند، و در نتیجه مركز مبادله را كمی دیرتر ترك كند.
اولین تحویل‌گیرنده، مشكلی از نظر زمان تحویل ندارد، حال آن‌كه پیك دوم در تلاش است بین پردازش اطلاعات و تحویل بموقع بسته، توازن برقرار كند. شاید به نظر رسد كه پیك نخست- جز در مواردی كه مسئله‌ی غیرمنتظره‌ای رخ می‌دهد- نقش مهم‌تری دارد، چون او بسته‌ها را مطابق با توقعات مشتریان تحویل می‌گیرد. زمان تحویل‌گرفتن بـُعد آرمانی مهمی در «دی‌اچ‌ال» است، و ازاین‌رو طبیعی است كه تحویل‌گیرندگان بر آن تمركز كنند. اما اگر اطلاعات مربوط به فرایند را به‌اندازه‌ی خود فرایند تحویل، مهم بشماریم، تحویل‌گیرنده‌ی دوم سهم بیش‌تری دارد. به این ترتیب، در امر برقراری توازن بین زمان تحویل و زمان فراهم‌آوری داده‌ها، یك تعارض ضمنی نهفته است.
این كه آیا بسته‌ها پیش از حمل، اسكن می‌شوند یا خیر، ممكن است نكته‌ی جزئی و بی‌اهمیتی به نظر برسد. اما، به فرض وجود وقوع یك اتفاق مختصر، آشكار است كه توجه به ورود داده‌ها اهمیت می‌یابد. در مثال قبلی، وقتی نخستین تحویل‌گیرنده، كامیون را بار می‌زند و حركت می‌كند، تمام آثار محموله‌هایی را كه حمل می‌كند نیز «از بین می‌برد». اگر كامیون تصادف كند،‌ تحویل دچار تأخیر می‌شود و برخی از مشتریان احتمالاً با مركز پیام تماس می‌گیرند و می‌پرسند محموله‌هایشان كجا است، و چون عامل مركز اصلی نمی‌تواند در سامانه‌ی مربوط به حمل‌ونقل به اطلاعاتی غیر از اطلاعات مشتری دسترسی یابد، موضوع را به عامل ردیاب در لیوسدال منتقل می‌كند.
در سامانه‌ی حمل‌ونقل، آخرین باری كه بسته اسكن شده زمانی بوده كه به مركز كشوری رسیده. ازاین‌رو عامل ردیاب از ارسال‌كننده‌ی كشوری می‌پرسد آیا او بسته را دیده یا نه. البته او نمی‌تواند بسته را بیابد‌،‌ چون در كامیون بار شده و از مركز مبادله خارج گردیده. به دلیل اولویتی كه هر تحویل‌گیرنده به جای ورود كامل داده‌ها، برای تسریع در حركت و تحویل محموله‌ها قائل است، «ردپاها»ی حاصل از ورود رقومی داده‌ها در اینجا محو می‌شوند و انتقالات بعدی بسته را نشان نمی‌دهد.مشكل در این سناریو از عملكرد نادرست سامانه‌های اطلاع‌رسانی، از مقاومت آگاهانه‌ی تحویل‌گیرنده در استفاده از فناوری، یا از رفتار سهل‌انگارانه ناشی نمی‌شود، بلكه ناتوانی در آگاه‌كردن مشتری از محل بسته، در این مورد، از اولویتی كه تحویل‌گیرنده برای زمان تحویل به جای فراهم‌آوری داده‌ها قائل است ناشی می‌شود.
● مدیریت اطلاعات حمل‌ونقل
اسكن‌كردن مداوم همه‌ی بسته‌های حمل‌شده از طریق سامانه‌ی توزیع «دی‌اچ‌ال»، در توانایی این شركت برای مطلع‌نگهداشتن مشتریان خود، بسیار مهم است. بدین‌منظور، «دی‌اچ‌ال» به‌طور نظام‌مند بر ورود داده‌ها نظارت می‌كند تا داده‌های موجود در سامانه‌ی مربوط به حمل‌ونقل، همواره معتبر و روزآمد باشد.وقتی یك تحویل‌گیرنده‌ی جدید، كار برای «دی‌اچ‌ال» را آغاز می‌كند،‌ در برنامه‌های مهارت‌آموزی گسترده‌ای شركت می‌كند كه در طی آن‌ها،‌ به جنبه‌های عملیاتی و نیز وضعیت راهبردی شركت پرداخته می‌شود. در وضعیت راهبردی شركت، عمدتاً بر تاریخچه، آینده، و نیز وجوه تمایز «دی‌اچ‌ال» از رقبایش تأكید می‌گردد. مثلاً‌ گفته می‌شود كه استفاده‌ی نوآورانه از فناوری اطلاعات، موجب برتری رقابتی می‌شود كه ارتباط مستقیمی با مسئولیت تحویل‌گیرنده در استفاده‌ی صحیح از فناوری، و در انجام مسئولیت خود در ورود داده‌ها دارد.در طی برنامه‌ی مقدماتی، تحویل‌گیرنده‌ها گام به گام می‌آموزند كه انتظار چه رفتاری از آن‌ها می‌رود، در هنگام دریافت یك بسته باید چه‌كار كنند، چه فرم‌هایی را پر كنند، دقیقاً چگونه اسكنر رمزمیله‌ای را مورد استفاده قرار دهند، و مانند آن‌ها.
عاملان مركز اصلی و عاملان ردیاب نیز كه از راه دور با فرایند توزیع كار می‌كنند،‌ باید اقدامات انفرادی‌شان را در سامانه‌ی حمل‌ونقل ثبت كنند. وقتی موضوعی از مركز اصلی به مركز پشتیبانی منتقل می‌شود، باید به‌روشنی در این سامانه گزارش شود تا عاملان دیگر بتوانند بفهمند در رابطه با آن موضوع، چه كاری انجام گرفته. همه‌ی عاملان از یك زبان انگلیسی اختصاری استفاده می‌كنند كه باعث می‌شود دیگر كاركنان در سراسر جهان بفهمند چه اقداماتی انجام شده. «دی‌اچ‌ال» یك واژه‌نامه‌ی داخلی نیز منتشر كرده كه در آن، تمام اختصارات به‌تفصیل تشریح شده‌اند. عاملان با خواندن گزارش‌های قبلی موجود در سامانه یاد می‌گیرند برای این‌كه پیامی هرچه‌مختصرتر و درعین‌حال قابل درك باشد، چقدر باید بنویسند. مدیران واحدهای مركز پیام نیز برای بحث درباره‌ی چگونگی غلبه بر مشكلات مشتریان و یافتن راه‌های آن، به‌طور منظم گرد هم جمع می‌شوند. كیفیت گزارش‌های سامانه‌ی حمل‌ونقل، غالباً موضوعی است كه در طی این جلسات به آن اشاره می‌شود. مدیر یك واحد ممكن است مثلاً درباره‌ی ظرفیت برقراری ارتباط به شكل مكتوب، به عاملان واحدی دیگر، بازخورد بدهد. پس این بر عهده‌ی مدیر واحد یا رهبر گروه است كه به یك عامل، در بهبود توانایی او در برقراری ارتباط ناهمزمان، كمك كند.
رویه‌های عملیاتی برای تحویل‌گیرندگان به‌روشنی مستند می‌شوند تا امكان هیچ‌گونه عدم‌قطعیتی درباره‌ی چگونگی عملكرد آن‌ها وجود نداشته باشد. ازاین‌رو نحوه‌ی رفتار مطلوب، روشن است. به‌منظور عملیاتی‌كردن این رفتار و نظارت بر عملكرد، سامانه‌های رایانه‌ای طوری تنظیم شده‌اند كه با فرایندهای پیشه‌گانی در انطباق كامل باشند. مثلاً در رویه‌ها مشخص شده كه تحویل‌گیرنده در طی یك ساعت پس از جمع‌آوری محموله‌های یك مجتمع اداری، باید به داخل ماشین‌ برگردد. دلیل این كار آن است كه اسكنر دستی فقط زمانی با سامانه‌ی حمل‌ونقل در رایانه‌ی اصلی همزمان می‌شود كه روی پایه‌ی مخصوص خود (در داخل ماشین) قرار گرفته باشد، و برای روزآمدنگه‌داشتن سامانه‌ی اشتراكی حمل‌ونقل، این كار باید هر ساعت انجام گیرد. این الزام (همزمان‌سازی باركدخوان نوری با سامانه‌ی حمل‌ونقل) نه تنها پیش‌تر در مدارك رویه‌ای بیان شده، بلكه فاصله‌ی بین وقتی كه باركدخوان نوری از پایه‌ی مخصوص خارج می‌شود و زمانی كه دوباره به آنجا بازمی‌گردد، به‌صورت خودكار اندازه‌گیری می‌شود.
همچنین تحویل‌گیرنده باید تك‌تك بسته‌ها را قبل از خروج از مركز مبادله اسكن كند تا مركز مبادله بتواند مسیر جابجایی را (به‌منظور پرهیز از مشكلاتی كه در مثال بالا ذكر شد) چاپ كند. چون اكثر اقدامات، كاملاً با سامانه‌ی حمل‌ونقل تلفیق شده‌اند، «دی‌اچ‌ال» قادر است از طریق سامانه‌ها، عملكرد را بسنجد. این اطلاعات در رابطه با نظم واحدهای «دی‌اچ‌ال» در اسكن‌كردن بسته‌ها، به‌منظور ارزیابی داخلی و خارجی واحدها به كار می‌رود.«دی‌اچ‌ال» تقریباً تمام وسایل نقلیه را در تملك دارد و كلیه‌ی پیك‌ها را استخدام می‌كند،‌ اما در برخی مناطق به پیمانكاران خرده‌پا متكی است. این شركت دریافته است كه واداشتن پیك‌های پیمانكار به اسكن‌كردن بسته‌ها نسبت به پیك‌های استخدام‌شده، مشكل‌تر است،‌ هر چند در قرارداد تصریح شده كه پیمانكاران باید محموله‌ها را اسكن كنند و اطلاعات حمل‌ونقل را به «دی‌اچ‌ال» تحویل دهند. اخیراً «دی‌اچ‌ال» تصمیم گرفت در صورتی كه پیمانكاران، اطلاعات قیدشده در قرارداد را ارائه نكنند، حتی اگر محموله‌ها را بموقع تحویل دهند، دستمزد آن‌ها را نپردازد. از این رو، ورود داده‌ها همان اهمیت تحویل فیزیكی محموله‌ها را یافته است.
● بررسی
«دی‌اچ‌ال» از نظر ساختاری برای فراهم‌آوری اطلاعات از دو جهت قرارداد می‌بندد. از یك سو، پیمانكاران را ملزم می‌كند كه اطلاعات مربوط به تمامی بسته‌های «دی‌اچ‌ال» را ثبت كنند و تحویل دهند؛ ‌در غیر این صورت بهای خدمات پیمانكار را نمی‌پردازد. از سوی دیگر،‌ به مشتریان قول می‌دهد كه همواره آنان را از مكان هر بسته‌ مطلع سازد. ازاین‌رو، در قراردادهای بیرونی، ضرورت فراهم‌آوری داده‌های داخلی قید می‌شود.
از نظر داخلی، در دوره‌ی مقدماتی بر رفتار فراهم‌آوری اطلاعات از سوی تحویل‌گیرندگان تأكید می‌شود. در شرح مشاغل، با مشخص‌كردن مسئولیت ورود اجباری داده‌ها، به‌عنوان بخش مهمی از وظایف شغلی از آن یاد می‌شود. وظیفه‌ی تحویل‌گیرنده نه فقط دریافت یا تحویل بسته‌ها، بلكه گردآوری اطلاعات درباره‌ی این فرایند نیز هست.[۲۸]از نظر رویه‌ای، رفتار عملیاتی را می‌توان كاملاً با ابزار دستی، ‌و اتصال آن با سامانه‌ی حمل‌ونقل، تلفیق كرد. برعكس مشكلات موجود در «سامانه‌ی محل فروش» كه توسط «رامان» و دیگران (۲۰۰۱) ذكر شده،‌ «دی‌اچ‌ال» اسكن‌كردن هر بسته‌ی جداگانه را پیش از انتقال آن توسط تحویل‌گیرنده، اجباری می‌كند. ازاین رو، ‌كارمند استخدام‌شده باید تمام محموله‌ها را پیش از انتقال، ثبت كند؛ در غیر این صورت، نمی‌تواند دستورهای انتقال را چاپ كند (اما این امر در مورد تحویل‌گیرنده‌های پیمانی صدق نمی‌كند).
این گزینه به منظور حل مشكلات ذكرشده در سناریوی كوتاه قبلی طراحی شده،‌ كه موازنه‌ی بین سرعت در تحویل و فراهم‌آوری داده‌ها را نشان می‌دهد.از نظام سنجش عملكرد داخلی نیز می‌توان برای نظارت بر ورود داده‌ها استفاده كرد. مدیر عملیات،‌ همانند توصیفی كه «پتری» (۲۰۰۰) از «مدیریت امكانات شركت ای‌بی‌پی» می‌دهد،‌ عملكرد را از نظر فراهم‌آوری اطلاعات، منظماً بررسی می‌كند. برای اطمینان از این‌كه اطلاعات به‌طور نظام‌مند ثبت می‌شود، میزان ورود داده‌ها را می‌توان اندازه‌گیری كرد و پایگاه‌های مختلف سازمان را با یكدیگر مقایسه نمود.یك برنامه‌ی مهارت‌آموزی اولیه (كه می‌توان آن را فاصله‌گذاری رویه‌ای نامید) درك مشتركی در سازمان ایجاد می‌كند، چون در مستندسازی اطلاعات در سامانه‌های اشتراكی نقش مهمی دارد. بنا به نظر مدیر عملیات، بین پیمانكاران و تحویل‌گیرندگان استخدام‌شده تفاوت‌هایی وجود دارد،‌ كه نشان می‌دهد وجود یك درك (فرهنگ) مشترك، در تضمین ورود داده‌ها، بسیار اهمیت دارد. این امر نشان می‌دهد كه این نوع پیمان، شاید سازوكار نظارتی كارآمدی برای تضمین فراهم‌آوری نظام‌مند داده‌ها نباشد.
به نظر می‌رسد توانایی كاركنان در برقراری ارتباط ناهمزمان، در طی كار روزانه توسعه می‌یابد. «دی‌اچ‌ال» با انتشار یك واژه‌نامه‌ی داخلی كه در آن،‌ تمام اختصارات توصیف شده‌اند، تلاش كرده زبان مورداستفاده را روشن‌تر سازد. به نظر می‌رسد كه چارچوب‌ مناسبی برای مستندسازی، یعنی دامنه‌ی تفصیل موردنیاز در توضیحات (در پرسش یا در پاسخ)، در طی زمان و بتدریج كه هر عامل، بازخورد توضیحات خود را دریافت می‌كند، ایجاد شود. این وضعیت نظیر اظهارات «هانسن» و «فون اوتینگر» (۲۰۰۱) است درباره‌ی این‌كه چگونه توقعات ضمنی نسبت به دیگر همكاران، در داخل سازمان اشاعه می‌یابد.یافته‌های این مقاله ابتدائاً بر اقدام دستی برای اسكن‌كردن رمزهای میله‌ای روی بسته‌ها با باركدخوان نوری تأكید می‌كند.ما نیز، همچون «رامان» و دیگران (۲۰۰۱) كه درباره‌ی اسكن‌كردن در فروشگاه‌های بزرگ نتیجه گرفته‌اند، می‌توانیم كم‌وبیش بر این اقدام تأكید كنیم. ورود داده‌ها را می‌توان به‌عنوان مسئولیتی مهم در قراردادها و نیز در رویه‌های كاری مورد توجه قرار داد. بدیهی است كه اسكن‌كردن با گذاشتن نشانه‌های مكتوب در یك داده‌پایگاه اشتراكی فرق دارد، اما وقتی اصول مدیریتی، مدون‌سازی را ترویج كنند، ممكن است موجب شوند كه عاملان شاغل در مركز پیام به مستندسازی اقداماتشان بپردازند- و بدین‌ترتیب، اطلاعات را، فارغ از محدودیت‌های فیزیكی و زمانی، در دسترس دیگران قرار دهند.با وجود دو حالت- اجباری و اختیاری- حاكم بر ورود داده‌ها كه در این مقاله ارائه شده، روشن است كه «دی‌اچ‌ال» روش فراهم‌آوری اجباری داده‌های پراكنده (از نظر جغرافیایی) را برگزیده است. به نظر می‌رسد كه شیوه‌های برگزیده، ‌با اهمیت راهبردی اطلاعات و با ویژگی‌های رویه‌های جاری سازگاری داشته باشند. پس این مورد، اهمیت فراهم‌آوری نظام‌مند داده‌ها و نقش اصول مدیریتی مورد استفاده و حاكم بر جمع‌آوری اطلاعات سازمانی را نشان می‌دهد.
منابع
Avison, D. E.; Fitzgerald, G. (۱۹۸۸). Information systems development: methodologies, techniques and tools. Oxford: Blackwell Scientific Publications.
Davenport, T. H.; DeLong, D. W. & Beers, M. C. (۱۹۹۸) Successful knowledge management projects, Sloan Management Review, Winter ۱۹۹۸, ۴۳-۵۷.
Davenport, T. H. (۱۹۹۷). Information ecology- mastering the information and knowledge environment. New York: Oxford University Press.
Davenport, T. H.; Prusak, L. (۱۹۹۸). Working knowledge: how organizations manage what they know. Boston: Harvard Business School Press.
DHL (۲۰۰۰). DHL Worldwide Express Corporate Report ۲۰۰۰.
Dunford, R. (۲۰۰۰). “Key challenges in the search for the effective management of knowledge management in management consulting firms”. Journal of Knowledge Management, ۴ (۴), ۲۹۵-۳۰۲.
Hansen, M. T.; von Oetinger, B. (۲۰۰۱). “Introducing T-shaped managers. Knowledge management’s next generation”. Harvard Business Review. March ۲۰۰۱, ۱۰۶-۱۱۶.
Hansen, M. T.; Nohria, N. & Tierney, T. (۱۹۹۹). “What&#۰۳۹;s your strategy for managing knowledge?” Harvard Business Review, March-April ۱۹۹۹, ۱۰۶-۱۱۶.
Harrington, B. in Cerny, K. (۱۹۹۶). “Making local knowledge global”. Harvard Business Review. May-June ۱۹۹۶, ۲۲-۳۸.
Hasenyager, B. (۱۹۹۶). Managing the Information Ecology. A collaborative approach to information technology management. Westport: Quorum Books.
Hickins, M. (۱۹۹۹). “Xerox shares its knowledge”. Management Review. September ۱۹۹۹, Vol. ۸۸, No. ۸. Pg. ۴۰-۴۵.
Langefors, B.; Dahlbom, B. (۱۹۹۳). Essays on Infology. Lund: Studentlitteratur.
Olve, N-G; Roy, J., & Wetter, M. (۱۹۹۹) Performance drivers- a practical guide to using the balanced scorecard. Chichester: John Wiley & Sons.
Ouchi, W. (۱۹۷۹). “A conceptual framework for the design of organizational control mechanisms”. Management Science. ۲۵, ۸۳۳-۸۴۸.
Petri, C-J (۲۰۰۰). “Employee-propelled information provision”. Journal of Human Resource Costing & Accounting. ۵(۲), ۱۱-۳۰.
Petri, C-J (۲۰۰۱). Information providing call centres, Paper presented at the Proceedings of the Sixth International ITF workshop & business conference, Amsterdam, The Netherlands.
Petri, C-J and Olve, N-G (۲۰۰۰). Increasing the bandwidth in telework control. Paper presented at the Proceedings of the the Fifth International Workshop on Telework, Stockholm, Sweden.
Poulos, N. (۱۹۹۷). “Exploring database marketing pitfalls: a retrospective”. Database Marketing. August ۱۹۹۷, ۵۴-۵۷.
Raman, A.; DeHoratius, N.; & Ton, Z. (۲۰۰۱). “The Achilles’ Heel of Supply Chain Management”. Harvard Business Review. May ۲۰۰۱, ۲۵-۲۸.
Tillquist, J. (۱۹۹۶). “Participation on electronic bulletin board systems: an empirical analysis of work value congruency”. Journal of Management Information Systems. Summer ۱۹۹۶, ۱۰۷-۱۲۶.
Westin, C-J (۱۹۹۸). Informationsforsorjning: en fraga om ansvar ("Information provision: a matter of responsibility", in Swedish) (licentiate thesis.). Linkoping: Department of Computer and Information Science, Linkoping University.
پانوشتها:
[۱]. Carl-Johan Petri; Anna Moberg; Birger Rapp; Charlotte Stoltz, “Managing Geographically Dispersed Data Acquisition”, in Telework ۲۰۰۱-the ۸th European Assembly on New Ways to Work. Helsinki. available at: <http://www.telework۲۰۰۱.fi/PetriMobergRappStoltz.pdf>
[۲]. عضو هیئت علمی دانشگاه بیرجند
[۳]. Poulos, ۱۹۹۷, p. ۵۶.
[۴]. knowledge sellers
[۵]. knowledge buyers
[۶]. codification strategy
[۷]. personalization strategy
[۸]. Raman et al., ۲۰۰۱.
[۹]. Customer Relations Management (CRM)
[۱۰]. این مقاله بر تدوین اطلاعات تأكید می‌كند. از این رو هدف این تحلیل، پردازش داده‌ها است نه پردازش اطلاعات یا دانش. اگر چه، برای روشن‌ترشدن متن،‌ هر جا كه امكان داشته باشد از واژه‌ی اطلاعات و دانش استفاده می‌كنیم. از نظر مفهومی، ما با این نظر موافق‌ایم كه داده، واحد قابل ذخیره است،‌ حال آنكه اطلاعات، به‌مثابه تركیبی از داده‌های درك‌شده و ملاك‌های ذهنی شخص، فقط در ذهن انسان وجود دارد (مراجعه شود به معادله‌ی اطلاع‌شناسی آن گونه كه مثلاً در اثر زیر، تشریح شده است:Langefors and Dahlborn, ۱۹۹۸.
[۱۱]. cf. Avison and Fitzgerald, ۱۹۸۸.
[۱۲]. cf. Davenport and Prusak, ۱۹۹۸; Dunford, ۲۰۰۰; Petri and Olve, ۲۰۰۰; Hansen and von Oetinger, ۲۰۰۱.
[۱۳]. structure, procedure and culture
[۱۴]. Harrington, ۱۹۹۶, p. ۳۲.
[۱۵]. Davenport, ۱۹۹۷; Davenport and Prusak, ۱۹۹۸.
[۱۶]. workflow
[۱۷]. Hickins,۱۹۹۹.
[۱۸]. Amoco
[۱۹]. Hansen and Von Oetinger, ۲۰۰۱, p. ۱۱۲.
[۲۰]. Davenport, ۱۹۹۷, p. ۸۷.
[۲۱]. ibid, p. ۱۰۷.
[۲۲]. synchronicity
[۲۳]. ABB Facilities Management
[۲۴]. balanced scorecard approach
[۲۵]. Hansen et al, ۱۹۹۹, p. ۱۰۸-۱۰۹.
[۲۶]. Dunford, ۲۰۰۰, p. ۲۹۷.
[۲۷]. DHL, ۲۰۰۰, p. ۵.
[۲۸]. cf. the case historian at Bain & Co, according to Harrington, ۱۹۹۶.
كارل یوهان پتری و دیگران[۱]
مترجم:‌ محسن نوكاریزی[۲]
دانشجوی دوره‌ی دكتری اطلاع‌رسانی و كتابداری دانشگاه فردوسی مشهد
منبع : نما مجله الکترونیکی پژوهشگاه اطلاعات و مدارک علمی ایران


 
کلمات کلیدی :
نظرات بییندگان :

بهترین مشاغل و خدمات شهر خود را ، در سایت نشونه پیدا کنید.

مشاهده سایت نشونه